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      達維多定律:你的客戶因何一夜之間消失不見了?
      來源:世界經理人 添加人:service4 添加時間:2021-12-9

          

      突然企業面臨產品銷售斷崖式的下滑;突然一夜之間客戶消失不見了;突然舊的消費者退出,而新的顧客沒有跟進來……

      這是近幾年我走訪國內企業時,經常發現的一些嚴峻問題。對于中國企業來說,順風順水躺著都能賺錢的紅利時代已然遠去;常常面對“屋漏偏逢連夜雨,船遲又遇打頭風”,當客戶在一夜之間全部消失,企業如何轉型?當品牌老化,新舊消費者的動能無法轉化,企業又應如何先知先覺,逃出生天,進入一個全新的領域?

      “達維多定律”告訴我們:任何企業在本產業中必須不斷更新自己的產品。一家企業如果要在市場上占據主導地位,就必須第一個開發出新一代產品。達維多定律是由曾任職于英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉·H·達維多(William H Davidow)提出并以其名字命名的。達維多發現,如果被動地以第二或者第三家企業將新產品推進市場,那么獲得的利益遠不如第一家企業作為冒險者獲得的利益,因為市場的第一代產品能夠自動獲得50%的市場份額。盡管可能當時的產品還不盡完善。比如英特爾公司的微處理器并不總是性能最好、速度最快的,但是英特爾公司始終是新一代產品的開發者和倡導者。

      英特爾公司在1995年為了避開IBM公司的PowerPCRISC系列產品的挑戰,曾經故意縮短了當時極其成功的486處理器的技術生命。1995年4月26日,許多新聞媒體都報道了英特爾公司犧牲486,支撐奔騰586的戰略!斑@一決定反映了英特爾公司的一個長期戰略,即運用達維多定律的方法,要比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器……然后通過一邊消減舊芯片的供應,一邊降低新芯片的價格,使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布。英特爾公司通過使用這種戰略,把許多競爭對手遠遠拋在了后面,因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司制定的新標準!

      所以,對于一個企業來說要勇于否定自己,而且要在產品暢銷的時候否定自己,不斷的要推出新產品。如果一個企業在自己產品銷售最紅火的時候,吃老本看不到危機,很快就有同類的競爭企業推出新一代的產品。

      最著名的“達維多定律”反面案例當屬柯達。百年老店柯達創立于1880年,曾是膠卷的代名詞,在"膠卷時代"占據了全球份額的三分之二,是當之無愧的膠卷大王,在其巔峰時期柯達公司共有14.5 萬名員工。上世紀90年代,柯達還被公認為是全球最有價值的五個品牌之一。

      可悲的是巨大的成功也讓柯達陷入路徑依賴的泥淖而不能自拔?逻_本來是一個善于發明家的偉大企業家,在1970末到80年代初,柯達實驗室產生了1千多項與數碼相機有關的專利,奠定了數碼相機的架構和發展基礎,1975年,柯達的工程師研發出世界上第一臺數碼相機,成像之后不需要再沖洗照片了。但柯達的高層卻驚恐于這一跨時代的發明,因為數碼相機不需要膠卷直接成像,一旦數碼時代開啟,自己最主要的膠卷業務就會被侵食顛覆。于是柯達的高層決定雪藏這一新發明。然而僅僅過了六年,索尼就推出了自己的第一臺數碼相機——MAVICA,搶得了市場先機。數碼時代來的比任何人想象的都快,進入21世紀,數碼已成為了市場與生活的標配,個人的手機都可以照相,都可以分發照片,柯達幾乎失去了自己的所有老客戶,對新的年輕消費者又沒有任何吸引力,一步步走向衰落,最終在2012年破產。

      隨著技術、科技、社會環境、消費人群的變化,任何領先的企業都不能對創新掉以輕心,市場無時不刻地發生著變化,企業要想增強自身的競爭力,在不斷迭代的競爭中勝出,不但要充分運用“達維多定律”突破創新,甚至是顛覆式的創新。

      美國的太陽微系統公司依據“達維多定律”為自己訂下了他人難以企及的目標:每12個月使它的工作站的性能提高一倍。公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。太陽微系統公司時刻準備淘汰舊產品,推出自己的新產品,并以其產品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是:與其讓別人迫使你的產品淘汰,還不如自己淘汰自己的產品。太陽微系統公司是首先嘗到了“自我淘汰”的甜頭的企業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業,淘汰自己的產品是不可避免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢,在競爭中占據主動。

      令人欣慰的是,隨著我國經濟發展質的提升,越來越多的中國企業敢于奉行達維多定律,投身于對市場現狀挑戰、對技術的突破、以及對商業模式的創新。例如海爾就通過不斷地全面創新而強化自己優勢的競爭與品牌地位。

      在產品創新上,15年前的海爾已是中國白電市場的頭部品牌,但為了品牌升位,更好地滿足消費者多樣化需求以及把握消費升級的趨勢。海爾從2006年就開始著力推出高端家電品牌卡薩帝,如今卡薩帝作為海爾獨立品牌,已占據了高端家電市場的最大份額。

      在管理創新上,海爾并沒有囿于往日的成功而固步自封。2005年張瑞敏首次提出人單合一模式,經過16年持續探索,海爾的“人單合一”模式,把科層制企業成功轉型為自組織、自驅動、自進化的生態型企業,管理模式也由“管控”變為“賦能”,激發內部員工創業活力。也正是在這一生態模式下,海爾創始人張瑞敏辭任董事局主席,受邀擔任名譽主席,周云杰當選新一屆董事局主席受聘首席執行官,首創了生態型企業傳承新機制。

      在商業模式創新上,海爾突破了傳統制造企業只賣產品的局限,在海爾智家旗下的全球首個場景品牌“三翼鳥”,圍繞家電、家居、家裝、家生活為用戶提供全流程一站式定制智慧家平臺,讓智慧場景全面系統的落地入戶。

      而運用達維多定律最得心應手的就是埃隆馬斯克,他打破“自已一句話能說清楚,別人一眼能看得懂的企業才是好企業”的桎梏,一直在不斷的顛覆,不斷進入新領域。從一個互聯網公司到電動車公司,馬斯克對汽車行業的顛覆不僅是把汽車智能化,因為新能源汽車的核心問題是電池問題,涉及到它的體積、蓄能性能、維護管理能力、壽命,以及更重要的安全性。開過特斯拉的有體會,它的強大并不是因為整車設計有多出色,更不是因為豪華感有多強,在這方面它跟很多豪華轎車相比甚至看上去很粗糙,它的強大在于其電池組以及配套的電板,無論是設計思路還是電板生產制造能力,在新能源汽車中都是顛覆性的存在。馬斯克還顛覆性的實現了火箭回收技術,接下來還要顛覆高鐵等出行方式,馬斯克的終極目標,是顛覆人類的生存環境,移民到火星。

      對于一個企業來說,永遠的要走在市場的前面。達維多定律告訴我們,無論是一個個人還是一個組織,都不能躺在以往的功勞簿上睡大覺。而是要不斷的自我否定,自我超越,這樣你才能,永遠的立在潮頭。

      如果你不遵循達維多定理,你就會被競爭對手狠狠地拋棄。

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